Подходы и принципы корпоративного управления холдинга «РЖД»

ОАО «РЖД» стремится к переходу от оперативного управления деятельностью в дочерних и зависимых обществах к стратегическому и осуществляет внедрение лучших корпоративных практик.

Созданная в холдинге «РЖД» система корпоративного управления позволяет:

• реализовывать политику ОАО «РЖД», в том числе дивидендную политику, в отношении ДЗО;
• формировать органы управления и контроля ДЗО;
• осуществлять контроль за процессом бизнес планирования и за финансово-хозяйственной деятельностью ДЗО;
• осуществлять взаимодействие с акционерами и инвесторами с соблюдением прав миноритарных акционеров, в том числе при организации сделок, связанных с куплей-продажей акций ДЗО.

В рамках созданной в холдинге «РЖД» системы корпоративного управления используются наилучшие практики, а именно:

• привлечение к работе в советах директоров дочерних обществ независимых директоров
  (по итогам годовых общих собраний акционеров, проведенных в 2013 году, обеспечено участие независимых директоров в работе советов директоров 20 наиболее крупных дочерних компаниях);
• предварительное рассмотрение вопросов комитетами при советах директоров (комитеты при совете директоров в 2013 году функционировали в 33 наиболее крупных дочерних компаниях).

Кроме того, в холдинге «РЖД» проводятся мероприятия:

• по созданию коллегиальных исполнительных органов (правлений) в крупнейших ДЗО;
• по разработке системы оценки эффективности работы советов директоров и членов совета директоров, что, безусловно, повышает качество принимаемых органами управления ДЗО решений.

Качественное управление дочерними компаниями со стороны Корпоративного центра Холдинга предусматривает реализацию в системе управления следующих принципов и подходов:

• прямая связь стратегии Холдинга со стратегиями ДЗО, координация и балансировка стратегий компаний Холдинга для максимизации общего эффекта, минимизации внутрихолдинговой конкуренции и возможного совместного использования ресурсов Холдинга для роста эффективности ДЗО (например, централизованные на уровне Холдинга закупки, ремонты,
  т.н. общие сервисные услуги подразделений Холдинга для ДЗО в области управления кадрами, бухгалтерского учета, ИТ, и пр.);
• четкая, прозрачная и рациональная процедура стратегического целеполагания и управления, обеспечивающая транслирование через корпоративные процедуры стратегических бизнес-задач Холдинга в конкретные измеряемые цели для руководства ДЗО, предполагающая четкие линии подчинения/ кураторства каждого из стратегических ДЗО одним из высших руководителей ОАО «РЖД», и ответственность управленческого состава за результаты деятельности;
• обеспечение достаточного уровня операционной и коммерческой свободы менеджеров ДЗО
  в рамках утвержденных бизнес-задач и определенного бизнес-сегмента;
• достаточные для выполнения стратегических целей механизмы корпоративного контроля деятельности ДЗО (через совет директоров и соответствующие комитеты при совете директоров,
  а также за счет разработки и внедрения единых стандартов управления, позволяющих реализовать общие стратегические цели Холдинга и способствующие удобству работы органов управления материнской компании и ДЗО).